国际检测龙头平均50%+收入成长来自并购，中国企业外延之路正在开启并购已经成为检测公司实现成长、进入新领域、提升市场份额的不可或缺的手段。以国际四大龙头SGS/BV/ITS/EUR 为例，2011-2019 收购带来的收入增速平均2%/4%/6%/17%，分别贡献了31%/60%/53%/71%的增长。

中国检测市场还在高速发展（2008-2018 年CAGR19%），上市公司成长的主要来源还是内生，并购更多为了地域/领域的扩张；随着龙头多元化的战略逐步明晰，内生增长趋于稳定，中国检测企业的收购兼并审慎而坚决。

买什么 怎么买 买完之后如何整合协同——这是所有行业管理者的问题。所幸，检测行业的龙头已经陆续摸索出具有他们自己特色的并购之路。

并购：调和收入vs 利润率的矛盾，存量强化地位，增量填补空白新实验室爬坡期利用率较低（如电科院资产周转率仅0.2），不可避免会摊薄盈利能力（以EUR 为例，新实验室需要2-5 年才能扭亏，当年EBITDA利润率仅有4%，显著低于公司整体20%）。并购成熟实验室，可解决收入增长和利润率的矛盾，还可以1）提升公司在已有区域和领域的份额、加强定价权和规模效应；2）突破新领域，一次性解决资质、团队和渠道（这也是BV 大宗商品事业部10 年内收入实现从0 到EURO10 亿的发展路径），类似苏试试验并购上海宜特进军半导体检测。相比追赶者，SGS 的并购最审慎，在近150 年的发展历史中形成了基于EVA 的分析框架，值得我们借鉴。

多领域发展的协同性——收入端交叉销售，成本端内部分工对于大型检测企业，多元化发展增强了公司“一站式”服务大客户的能力（典型A 股的广电计量），提高了客户的转换成本和黏性。对单一产品线来说，背靠多业务多区域的集团股东可以依靠其更广泛的网络和更强大的品牌实现交叉销售，分包非核心的测试给集团内更专业的实验室，聚焦优势项目，降低边际成本。以EUR 收购的标的为例，集中精力在最强势的前20%检测项目上，5 年内收入增速反而从15%增加到20%，EBITDA 利润率从8%提升到20%+。BV 有统计，汽车检测从研发到后市场贯穿整车生命周期，该产品线成本端60%的业务可以分包给集团内部其他部门完成。

多元化的组合管理难点——收购+剥离，不仅是加法也要减法多元化对检测公司的一体化管理能力和精细化分析要求也大幅度提高。管理层需要对各大事业部、产品线和碎片化的业务单元（以ITS 为例有300+）定期评估，提前布局高景气赛道，类似于基金经理对板块和股票的配置，根据不断变化的市场做出快速调整。在EVA 分析框架下，SGS 于2019 年收购Maine Pointe，由此进一步加强了企业认证和咨询业务，同时剥离了Petroleum Services Corporation（收入损失$3 亿），导致公司2019 年收入增长仅1%，但有效提升利润率至16.1%——如何平衡不同发展阶段短中长期的工作重心，也进一步增加了检测企业做收购和剥离的组合难度。

风险提示：经济增速疲软影响检测需求，融资环境恶化。