一、引言
金融是国民经济的命脉，是国家实力的重要体现。加快建设金融强国，完善金融体系是推动我国经济高质量发展、中华民族伟大复兴的重要保障。证券行业在金融体系中扮演着重要的角色，为企业提供了更多的融资渠道和资金来源。中小券商则是证券行业的中流砥柱，在金融系统中占据重要地位：一是数量众多，遍布全国;二是与地方经济联系紧密。中小券商如何发展事关金融发展全局，在经济活动中具有牵一发动全身的作用。
社会大环境的数字化、客户需求的数字化等使得企业经营管理必须要数字化，不能适应数字化时代的企业将被市场淘汰。证券行业天生与数字化经营联系紧密，不管是业务交易还是行情关注都离不开数字化的支持。目前券商数字化进程整体处于全面数字化时代。在金融科技迅速渗透金融行业的当下，数字技术对证券行业的影响程度比以往任何时候都大。比投入、拼人才、成立金融科技子公司，大多数券商将金融科技作为未来行业比拼的核心竞争力，在战略的高度上进行持续投入和创新。
随着数字经济的不断发展，头部券商凭借广泛的业务范围、强悍的品牌影响力和雄厚的技术实力，不断蚕食中小券商的客户资源，不断加重对中小券商的业务挤压。数字化转型是不是中小券商的救命稻草?数字化转型存在哪些难点?如何进行数字化转型?这些都是中小券商亟需解决的问题。
二、中小券商数字化转型的背景分析
(一)金融科技为数字化转型保驾护航
在全面数字化时代，证券行业加速了对金融科技的应用和探索。以大数据、云计算、人工智能等技术为驱动，券商开始将业务和技术高度融合，以实现业务精细化运营和提升业务效能为目标。在大数据方面，利用大数据技术对海量的交易数据、投资者数据等进行分析和挖掘，可以发现投资者的行为模式、偏好和需求，从而为投资者提供更加个性化的投资服务和产品推荐。在云计算方面，证券公司可以利用云计算技术来构建弹性和可扩展的基础设施，可以更加灵活地部署和管理系统，提高系统的可用性和稳定性。在人工智能方面，证券公司开始探索机器学习、自然语言处理、计算机视觉等人工智能技术的应用。通过人工智能，可以建立智能的投资决策模型和风险评估模型，提高投资决策的准确性和效果。
(二)智能化运营为数字化转型添砖加瓦
面对激烈的市场竞争环境，券商可以通过智能化技术实现对业务经营情况的实时监控，实现运营管理工作的自动化，提供更加科学、灵活的战略决策。通过构建上下贯通、横向协同的一体化协同机制，实现全局“一屏掌控”、政策“一键智达”、执行“一贯到底”、监督“一览无余”数字化工作场景，从而大幅提升公司的运营管理水平和效率。
在重塑业务新模式方面，企业可以通过智能投顾、数字货币和精准营销等手段了解市场和客户的需求，设计更加便捷、个性化的产品和服务。以业务模式的重塑推进创新产品和服务、优化业务流程、拓展市场和渠道、个性化营销和客户服务等方面的变化，从而提升企业的竞争力和市场表现。
(三)全面注册制改革为数字化转型提供能量
全面注册制改变了证券行业以往由卖方主导、股票发行供不应求的市场格局，使股票发行的注册审核时间缩短、发行效率有效提升。这一过程对券商的业务模式、服务质量和风险管理能力提出了更高的要求。在注册制下，券商的投行等业务面临更严格的监管要求和更高的服务质量标准。通过数字化转型，券商可以实现业务流程的自动化、智能化，提高项目管理和信息披露的效率与准确性，降低运营成本，提升服务质量。全面注册制改革使得客户需求更加多元化和个性化。券商需要围绕客户的全生命周期、全旅程以及全价值进行数字化洞察和管理，提供个性化的金融产品和服务。通过构建中后台一揽子管理的全生命周期客户服务体系，券商可以更好地满足客户需求，增强客户粘性。
三、中小券商数字化转型的难点剖析
近年来，越来越多的券商开始将数字化转型作为企业转型方向与发展战略，逐步实现金融与科技的高度结合。相关数据显示，在2023年，华泰证券、国泰君安、中金公司、招商证券、海通证券、中信建投、广发证券、国信证券、中国银河、国投证券等券商，在信息技术领域投入支持力度加大，分别为25.78亿元、21.6亿元、17.29亿元、15.54亿元、15.21亿元、14.6亿元、13.29亿元、12.09亿元、11.71亿元、10.91亿元。可以看出，大型券商投入了大量资金用于数字化转型。中小券商与大型券商之间的差距也被持续拉大，面临着日趋严重的挑战。
(一)中小券商数字化转型起步较晚
相较于大型券商，中小券商在数字化转型方面起步较晚，这主要源于其资源有限、技术积累不足以及市场定位的差异。大型券商通常拥有更多的资金和资源用于技术研发和创新，而中小券商则往往受限于规模和资金，难以在数字化转型上投入足够的资源。此外，中小券商在市场定位上可能更注重区域市场或特定客户群体，这导致其数字化转型的动力和需求相对较弱。起步较晚还意味着中小券商在数字化转型过程中需要追赶已经取得一定成果的大型券商，这不仅需要巨大的投入，还可能面临技术选型、系统集成等方面的风险。
(二)中小券商数据管理水平有待提升
数据是数字化转型的基础，但中小券商在数据管理方面往往存在不足。这主要表现在数据质量不高、数据治理体系不完善以及数据分析能力有限等方面。数据质量不高可能是由于数据采集、存储和处理过程中的错误导致的，这会影响数据分析的准确性和可靠性。数据治理体系的不完善则可能导致数据孤岛、数据不一致等问题，影响数据的整合和利用。而数据分析能力有限则会使中小券商难以从海量数据中提取有价值的信息，从而无法为业务决策提供有力支持。
(三)中小券商缺乏复合型人才
数字化转型需要既懂金融业务又懂信息技术的复合型人才。然而，中小券商往往难以吸引和留住这类人才。一方面，中小券商的品牌影响力和薪资待遇可能不如大型券商，难以吸引高端人才;另一方面，中小券商在人才培养和晋升机制方面可能不够完善，导致人才流失严重。缺乏复合型人才会使中小券商在数字化转型过程中面临技术实施困难、业务与技术脱节等问题，从而影响转型的进度和效果。
(四)中小券商数字化转型机制不完善
数字化转型是一个系统工程，需要完善的机制来保障转型的顺利进行。然而，中小券商在数字化转型机制方面往往存在不完善的问题。这主要表现在战略规划不明确、组织架构不适应以及激励机制不健全等方面。战略规划不明确会导致转型方向不明、目标不清，使转型过程缺乏指导和依据。组织架构不适应则会使转型过程中的决策和执行效率降低，影响转型的进度和效果。而激励机制不健全则会使员工缺乏转型的积极性和动力，从而影响转型的整体氛围和效果。
四、中小券商数字化转型的路径探索
(一)牢记金融工作的政治性和人民性，建立数字文化
在数字化转型进程中要强调“以人民为中心”的转型意识，不断提升金融服务质量和效率。通过数字化转型，降低金融服务成本、提高服务覆盖面和可得性，让更多人民群众享受到便捷、高效、安全的金融服务。此外，还可以定期举办数字化转型交流会，让公司领导和员工充分了解数字化转型的方向和目的。对于公司领导，应持续深入宣导战略共识、坚定信心与决心，加强对其的培训与学习，保持知识、视野的领先;对于基层员工，可以通过组织数字化比赛，群策群力，鼓励人人参与数字化转型。
金融工作的本质是服务实体经济和满足人民群众需求。中小券商在数字化转型进程中，应始终践行金融工作的政治性和人民性，确保转型方向正确、步伐稳健。只有这样，中小券商才能建立符合时代潮流的数字文化。
(二)明确后发优势，确立突破策略
中小券商在数字化转型进程中首先要明确自身的后发优势。头部券商公司数字化转型相对较早，已经探索出了一条比较成熟的数字化转型模式。中小券商可以借鉴头部券商的发展模式，避免错误的发展方向，从而更加高效地实现自身的发展目标。中小券商可以借助已经存在的一些数字化、互联网化的成功经验和优秀的实践道路，如业务融合与拓展、财务经营管理、金融创新、全面风险控制和数据的总体治理等，直接实施最有效的数字化方案，从而减少探索成本与试错成本，实现后发优势。还可以对行业的标杆企业进行综合的分析学习，对其数字化思维、产品设计的核心理念进行学习吸收，从而达到最佳的建设与使用效果。
其次是自身的区位优势。中小券商多为地方券商，在某个区域更加的侧重，所以其服务更加贴近于本地用户;对地方市场的了解度较高，对本地经济、产业和市场情况有更敏锐的洞察力，能够更准确地判断本地市场的投资机会和风险，提供更贴近本地投资者需求的产品和服务。同时，中小券商一般多为国企背景，相对能够获取更多的地方政府支持与资源的优势，还可以帮助地方政府梳理产业结构，分析本地企业产品竞争力，找到补链、延链等机会，找出企业发展中难点、痛点，特别是存在投融资需求的企业。联合地方政府，主动为企业提供投融资服务支持，实现公司、地方政府、企业三方共赢。数字化在这一策略中可以通过丰富的用户洞察模型和便捷的策略配置，完成多维洞察分析和多渠道触达，助力券商更好地服务实体经济。
(三)以业务为导向，进行投入转型
中小券商数字化转型工作应该坚持以业务为导向，科技服务业务，根据市场变化和客户需求，紧密围绕业务需求和客户服务展开，通过数字化技术来重塑业务模式、优化业务流程、提升客户体验。数字化转型应该促进业务模式创新，探索新的盈利模式和服务模式，以适应市场变化和客户需求，提高竞争力。
在投入保障方面，充足的资金投入和人员配置是保证业务思路快速落地的关键，也是中小券商的薄弱环节。目前，中小券商在IT领域的投入比起头部券商还是有较大差距，IT支出主要以生产运维为主，创新支持力度不够。因此，在保证生产运维的前提下，还需要有序推进创新支持、人员配置、自主研发等领域的投入。
(四)建立扁平化管理，构建良好组织架构
在数字化经济时代，中小券商应当构建更加趋近于柔性化、扁平化、网络化的组织架构。这样的组织架构能够促进企业敏捷应对动态市场环境变化，在低成本的条件下快速试错和快速创新，更易于实现规模扩大和业务迅速增长等新的竞争优势。比如建立数字化转型领导小组、数字化转型办公室、各业务/管理条线数字化转型专班的三层推进组织架构。通过组织架构的变革不仅仅利于工作的快速推进，还可以推动公司数字文化的普及和推广。
