到访海尔当天，阳光洒在海尔智家的探访者们身上，温暖而舒适。

自上市以来，海尔智家经营业绩持续稳健增长。公司营收从1993年的7.95亿元，增长至2023年的2614.28亿元，年均复合增长率为20.6%;归母净利润从30年前的6951.45万元，增长至2023年的165.97亿元，年均复合增长率达19.3%。

伴随业绩增长，海尔智家用“真金白银”回报投资者。公司累计现金分红达29次，累计现金分红371.59亿元，平均分红率达34.1%，展现出了一幅业绩与回馈并重的生动图景。

海尔智家已成长为全球化的产业巨头。今年上半年，公司实现了708.24亿元的海外营收，海外业务收入占比已超过50%。

从一个濒临倒闭的小厂，发展成为全球家电巨头，海尔智家成功穿越周期、稳健增长的秘钥是什么?

近日，由上海证券报与中证中小投资者服务中心联合开展的“了解我的上市公司——走进蓝筹”系列活动走进海尔智家，实地探访、解码公司行稳致远的发展之道。

小创新汇成大河流

海尔智家深耕科技创新，加快发展新质生产力，向高端化、智能化、绿色化升级，持续为全球用户提供满足需求的家电、定制智慧便捷的生活，引领用户生活的体验跃迁，实现了高端品牌、场景品牌、生态品牌的全面领跑。

走进青岛海尔智家中央空调互联工厂，忙碌的生产线轰隆作响，整个厂区却见不到几个工人。蓝色的标语悬挂在车间两面，简约而醒目。

给记者留下深刻印象的是，每个工位基本上都有一面显示屏，上面记录了“今日之星”“创客明星”等案例分享，这是其他企业难以见到的场景。

“中央空调互联工厂创客明星，张善光;创新名称，善光调漆自动化改善。”在张善光面带微笑的照片右面，是该创客明星及创新的简介。在一根橙黄色的铁方管上挂着一个带有键盘的显示屏，上面写着“互联工厂今日之星：卢峰峰”“激励分类：质量”等字样。

记者从“今日之星”分享的案例了解到，创客卢峰峰在商场多联机三管路时发现管组插接深度不一致，马上排查管组，发现是管组未打定位点，及时对问题闸口，自互检到位，阻止了问题恶化。该员工对质量认真负责，公司对员工提出表扬。

“第二道检测工序是压力检测工位，同时也称之为容器检测工位。这个是员工赵荣杰设计改良的工位，公司就以他的名字进行了命名——‘荣杰检测工位’。”海尔智家投资者关系总监刘涛告诉记者。

据介绍，赵荣杰多方协同研究，将新能源汽车制造领域的理念引入中央空调的压力检测，打造出行业首个机器人自运输、自检测、自诊断的压力容器检测工位。经过升级，检测房用自动导向车(AGV)把工件送到工作站内，并用设备和系统自检测，效率提高50%，实现壳管零泄漏。工位投入使用后，赵荣杰又对压力容器检测中使用的充氦回收设备进行改造升级，开发系统控制软件，实现了压力控制及压力曲线的实时监控、实时显示，检测效率再次提升50%以上。

如今，他的名字留在了曾经的检测工位上，“荣杰检测工位”成为行业内首个由机器代替人工的压力检测工位。

在海尔智家还有很多“张善光”们、“卢峰峰”们、“赵荣杰”们，或许正是这无数股“创客”细流，最终汇聚成“科研”大海，成为海尔智家始终坚持“人的价值最大化”的真实体现。

生而全球化

回溯成长史，海尔智家一个颇为显著的特质便是“生而全球化”。

从时间脉络来看，中国家电的出海之路大致可分为三个阶段。第一阶段是产品出海，只要能让国外市场接触到中国产品，便算成功。而海尔智家，则选择了从最难突破的欧洲、美国市场起步，与高手过招，以期迅速缩小与发达国家企业的差距。

目前，公司海外业务已经进入良性发展期，成功实现了多品牌、跨产品、跨区域的全球化布局。

根据欧睿数据统计，2023年海尔智家在全球主要区域大家电市场(零售量)份额如下：在亚洲市场零售量排名第一，市场份额26%;在美洲排名第二，市场份额15.8%;在澳大利亚及新西兰排名第一，市场份额14.6%;在欧洲排名第四，市场份额8.8%。

海尔智家相关负责人告诉记者，公司具有全球协同研发体系，设立了全球技术研发机制，共享通用模块和复用技术及在合规范围内共享专利。同时，公司还设立了全球产品开发机制，协调全球产品合作开发，可实现产品类别之间的区域合作和补充。

例如，南亚和中国开发团队高度融合，历时10个月，突破固有产品开发模式，从团队分工驱动、质量把控、产品验证、资源优势互补和成本管控等方面进行模式创新，共同完成HRT-683冰箱产品的开发任务，成为当地主流差异化中高端产品。

公司成立了全球采购委员会，统筹推进全球采购活动。公司搭建了从市场到供应商到生产到物流的端到端全球供应链数字化管理体系，通过智能算法实时快速调整全球产能布局，全球工厂共享共创发展智能制造技术，持续提升制造竞争力。

在全球协同营销和品牌推广上，公司在全球范围运营多层次品牌组合，可实现全球协同品牌推广。公司也在全球各区域市场之间互相推广和引入成功营销策略。例如，公司把在中国市场的一些销售及营销模式成功复制到印度、巴基斯坦、泰国等市场，强化了公司的品牌形象和区域市场竞争力。

事实上，海尔智家在海外“攻城略地”，揭示了一个重要的变化：中国的供应链已经摆脱了“世界工厂”的标签，中国企业正通过自主创牌、技术积累以及制定标准，向“中国创造”迈进，成为全球行业的引领者。

沙拉酱式整合

与全球化相伴而生的，是海尔智家卓越的并购整合能力。海尔智家一直在马不停蹄推进跨国并购。

“我们诚挚地欢迎4000多名开利商用制冷的员工加入海尔大家庭。”10月8日，海尔智家在德国美因茨举行了完成开利商用制冷收购的欢迎仪式，海尔智家董事长兼总裁李华刚如是说。

去年12月，海尔智家宣布收购开利集团旗下的商用制冷业务。

今年7月，海尔智家与瑞典伊莱克斯集团签订相关交易文件，以24.5亿南非兰特(折合约9.8亿元人民币)的企业价值，收购其旗下于南非市场从事热水器业务的Electrolux South Africa Proprietary Limited的100%股权并接收其家电业务人员。

对于海尔智家来说，跨国收购已是轻车熟路。公司于2015年收购了海尔集团公司海外白色家电业务(包括日本三洋电机公司的日本及东南亚白色家电业务)，于2016年收购美国通用电气公司的家电业务，于2018年收购新西兰斐雪派克公司，于2019年收购意大利Candy公司。

在李华刚看来，企业的全球化一定是人的全球化，也是企业文化的全球化。“海尔坚持‘人单合一’模式，坚持人的价值第一，把不同文化背景的人融合在一起，把它叫做沙拉式文化融合。一个沙拉中有各种蔬菜，代表不同的文化、不同的国家，但沙拉酱是统一的，沙拉酱就是‘人单合一’。”

2016年，海尔智家并购GE Appliances，没有更换一台设备，没有派遣任何一个管理干部，只做了一件事，引进“人单合一”模式，激发全员的创新活力，让整个企业发生了翻天覆地的变化。“在海尔智家并购前，通用家电已经连续亏损十年，而并购后不到两年就扭亏为盈。通用家电连续保持两位数增长，已经成为美国市场第一家电品牌。”李华刚说。